羅金昆：華興玻璃是如何脫穎而出的？

　　做改善革新，甚至有時候要完全顛覆我們的觀念。

　　企業不少觀念是很落后的。例如，每個企業都有人事部，人事部是干什么的？招聘、培訓，辦辭職手續，搞一點什么不明不白的KPI指標考核檢查，但這在人力資源管理領域是很小的一部分。人事部應該提出公司的人才戰略，如何做人才規劃，為企業未來發展5-10年提供支撐，這才是人事部真實要做的事。

　　所以，我把人事的人員統統拖到現場，每天到現場去看，現場到底發生了什么？我們的員工高不高興，開不開心，我們的管理干部都在干什么？不是坐在辦公室來寫文件，制造一些沒有必要的所謂的管理。

　　我總是跟很多人說，企業的變革、改善，不要在會議室里，不要在研究文章里，也一定不要在課堂上，更多是去現場。一定是從每一個現場，每一臺設備，每一個工序，每一個員工的心理，每個員工的臉上開始。

　　你的企業有需求嗎？

　　廣東也有很多企業，說你們做得那么好，把這個也介紹給我們，我們要像你們一樣做企業的改善革新，我就問他為什么要做？

　　我認為重要的是企業有需求。

　　你沒有這個需求，你做大，也做不下去。企業的改善革新，是一個脫胎換骨，破釜沉舟的過程。

　　如果你把它作為一個花拳繡腿，或者一年、兩年的工程，那是沒有用的，是整個企業自上到下都在做徹完全底的變革。

　　那種痛苦，很少有人能夠體會到。在一個有著十幾二十年的企業，當時將近6000人的企業里，你要去做企業的變革，那所經歷的波折，人員思想觀念的碰撞，到利益的沖突、部門的壁壘，你要去打通它。

　　中間的過程非常煎熬，這是考驗什么？考驗整個企業的意志和耐力、毅力，以及我們目標感的時候。

　　很多教授講課的時候，講企業要如何如何提高質量、降低成本、增加效益，誰不知道？我說我們做企業的，就是要找到實現的路徑和方法，這才是我需要的。這就是我們做改善革新一直在尋找的。

　　改善革新背后的邏輯，實際上是：現場改善了，就會倒推流程機制、管理模式的改變。一旦現場和管理改善了，你的經營指標，三個表就一定會得到改變，這是實際的東西。做改善革新十幾年來，華興玻璃的銷售額從5個億增長到了70個億。

　　在高速奔跑中，瞄準靶子

　　很多中國企業在參觀豐田的時候，更多的是在參觀通道走一圈，沒有了解它真實的實質。以為豐田精益生產就是拉動生產、就是看板、零庫存嗎？那就是表象。

　　事實上，精益真實厲害的地方，是每個崗位每一個人，每天都在想著怎么改善，這才是它的核心。如果我們的員工每天都想著，在他的崗位，如何去做改善，然后付諸實施，企業不進步都難。

　　但我很清楚，中國很多企業都倒過來了。高層急了，做了總經理的事，總經理一看下面不行，補位做了經理的事，經理做了班組長的事，基層員工無事可做。員工沒什么事，晚上躲在宿舍里天天討論，企業不該這樣做，應該如何做？員工反而在考慮重大的戰略發展問題，是不是這樣？

　　華興玻璃做了十幾年的改善革新，一直在邊改善，邊擴張。

　　一個人臥倒目標射擊很容易，但你在高速的跑動當中，還要瞄著目標射擊難度很大。事實上，我們就是在高速跑動中瞄準目標。在企業邊改善、完善的情況下，還要高速發展。

　　這是大多數中國民營企業的現實。它做任何事情，要素不是很齊全。在做的過程中，有很多條件都不具備，這個不行，那個不行，員工也不行，我的設備也不行，都是抱怨。中國民營企業，就是在夾縫中生存。在很多要素不具備的情況，你能干成事，才是真實的中國民營企業。

　　所以，在整個改善的過程中，我們要不停地統一思想，不停地讓大家團結在一起往前走，而且瞄準我們的目標。我們沒有捷徑，只有腳踏實地，任何的幻想，對我們來說都不現實。

　　——摘自羅金昆在第二屆江西省中小企業創新大講堂“中國造·隱形桂冠”暨江西小巨人論壇上的講話