不要讓企業(yè)文化成為領導文化

　　很多人都說企業(yè)文化就是高層文化或者領導文化，但是安然的轟然倒塌和中航油新加坡公司的財務危機，都說明了如果領導文化成為企業(yè)文化的主流，失敗似乎不可避免，只是時間的問題。
　　
　　企業(yè)的發(fā)展必然要遵守一定的規(guī)則，就如同一個國家需要“三權分立”一樣，好的治理結構本身就是一種企業(yè)文化的表現。如果高層的個性左右了企業(yè)的文化和游戲規(guī)則，那就必然會破壞公司的有效治理，從而滋生各種腐敗、對立，一個不良的企業(yè)文化比如會導致不良的企業(yè)管理和制度規(guī)范，企業(yè)的失敗也就不遠了。
　　
　　英國特許管理會計師公會（CIMA）研究了27個失敗的企業(yè)案例，結果表明，這些公司失敗的主要原因是企業(yè)文化、高層基調、重要地位執(zhí)行官、董事會和內部控制這四個方面。企業(yè)文化實際上是由高層塑造與推動的，高層的基調往往也取決于高層的言行，而所謂的內部控制，不過是企業(yè)文化的一種外顯而已。說到底，如果高層左右了企業(yè)文化，那么高層個性的缺點很可能成為企業(yè)的致命傷。
　　
　　安然的失敗并不僅僅因為作假賬和所謂的高層腐敗，還歸咎于它的企業(yè)文化——這恰恰曾經是安然公司引人注目和備受贊譽之處。它一直強調收益增長和個人主動性，加之缺乏通常的公司制衡機制，使企業(yè)文化從推崇進攻型戰(zhàn)略變?yōu)槿找嬉蕾嚥坏赖碌耐稒C取巧。較后，公司對沒有經驗的年輕管理者過度寬容，又缺乏必要的控制手段以使失敗的可能性降至較小。它是一家在不太可能開展的業(yè)務上錯誤地投入了太多的賭注的公司。這一切，都是源于企業(yè)高層忽略了塑造一種平衡的、健康的企業(yè)文化。
　　
　　沒有安然不能做的！在這種氛圍的鼓勵下，安然迅速進入貿易、廣告甚至資金領域。漸漸地，安然的擴張失去了控制。斯基林的這種思想傾向不僅嚴重削弱了中層管理者的威信，也影響到了他們的行為，有些人甚至產生了一種憂慮：對被斯基林看好的員工給予得不夠多，就可能使自己的事業(yè)前途多舛。
　　
　　在安然迅速擴張期間，公司的上上下下都逐漸產生了一種“自以為是”的心理。大家普遍認為，安然失敗的非常大原因就在于它缺乏謙虛精力，它的傲慢與霸氣已經在公司中深深扎根。人們甚至認為他們可以從走路的樣子判斷出誰是安然的員工。這種說法雖然有些夸張，卻從一個側面反映出了“自以為是”的傲慢傾向已深深扎根于安然文化之中。但誰是這種文化的“操盤手”呢？CEO難辭其咎，他的個性已經完全左右了這家公司的思想和文化，他的傲慢變成了安然公司的傲慢，他對利潤的追逐也成為安然公司對利潤的追逐。
　　
　　如何才能塑造一種超越高層、超越CEO的企業(yè)文化呢？也許惠普公司的企業(yè)文化會給我們一些啟發(fā)。
　　
　　惠普文化常常被人稱為“HPWay”（惠普之道）。HPWay有五個核心價值觀，它們像是五個連體的孿生兄弟，誰也離不開誰。一，相信、尊重個人，尊重員工；二，追求較高的成就，追求較好；三，做事情一定要非常正直，不可以欺騙用戶，也不可以欺騙員工，不能做不道德的事；四，公司的成功是靠大家的力量來完成，并不是靠某個個人的力量來完成；五，相信不斷的創(chuàng)新，做事情要有一定的靈活性。
　　
　　惠普的企業(yè)文化是如此厲害，以致于連他的創(chuàng)始人對此都激動不已，惠普創(chuàng)始人說得很明確，公司做什么不要緊，但關鍵是要有一種精力和理念，這才是惠普較重要的東西。
　　
　　惠普文化不是某一個人的文化，它是全體員工的文化，需要每一個人的精心呵護。比如惠普公司承諾：只要員工表現優(yōu)異，公司永遠不會解雇你。很多人由于各種原因離職，但都非常懷念在惠普的那段歲月，并把自己作為惠普“校友”的一員�；萜展居性S多故事來支持它的企業(yè)文化，這些是靠員工的嘴互相傳播，而不是硬性的灌輸。
　　
　　惠普公司努力營造了一種和諧的上下級關系，避免官僚主義，讓企業(yè)的文化成為一種無形的、巨大的力量左右所有人的思維，如果CEO不符合公司的文化，一樣要下課。這種文化的培育不是一朝一夕的，必須首先要非常清晰明確的定義公司的文化，讓文化來選人，而不是人來選文化。